El Estado cuenta con profesionales de amplia experiencia y comprometidos con el servicio público. Para mantener el nivel -en especial en cargos de alta dirección-, los expertos apuntan a la importancia de buscar fórmulas para atraer a más colaboradores con mayor preparación a diferentes unidades y reparticiones.

En Chile, el Estado es uno de los más importantes empleadores, con casi 960 mil asalariados (17% del total). En paralelo y entorno a sus diferentes unidades ministeriales y servicios, giran miles de proveedores, por lo que toda esta maquinaria debe funcionar con eficiencia de la mano del mejor recurso humano disponible, pues lidera el pre­sente y futuro del país, que solo este año cuenta con un presupuesto de US$ 73.000 millones.

Por ello, es clave que el Estado fun­cione de manera eficiente y la manera de lograrlo es con un capital humano capaci­tado para desarrollar sectores tan diversos como Educación, Salud, Obras Públicas, Medio Ambiente y Defensa, entre otros, y así avanzar al desarrollo. El desafio es tan relevante que se requiere contar con los mejores elementos para asumir el liderazgo en diferentes áreas.

Para ello, asegura Rodrigo Amilano, vi­cedecano de la Facultad de Gobierno de la Universidad del Desarrollo, no existe una receta única y precisa que muchas veces se cae en un análisis simple al señalar que el gran tema para atraer mejores profesionales pasa por mejorar las condiciones salariales.

“Por cierto es un factor, pero no el úni­co y tampoco el más determinante. Algunas ideas pueden ser modernizar las relaciones laborales, incentivos al buen desempe­ ño, premios por cumplimiento de metas, etcétera. Por ejemplo, hoy vemos cómo en varias direcciones y servicios del Estado la planta de trabajadores no se puede adminis­trar, porque el gobierno anterior ha dejado `amarrada una serie de cargos que impiden de alguna u otra forma conformar equipos acordes con la nueva administración y las nuevas exigencias planteadas”, explica.

Rafael Pizarro, director de la Escuela de Administración Pública de la Facultad de Gobierno de la Universidad Central, a su vez, plantea que el Estado, en cada uno de sus poderes y niveles administrativos, cuenta con beneficios importantes y com­petitivos en relación con el sector privado, como días administrativos, hasta 25 días de vacaciones, bonos que pueden llegar hasta tres sueldos extras al año, y posibilidades de capacitación, entre otros.

“El Estado posee condiciones favo­rables para los funcionarios públicos. El problema es que existen sectores donde sí es complejo y dificil el desempeño, espe­cialmente en áreas sociales como salud, educación, cuidados de personas y otros”, indica Pizarro.

De ahí que, señala, el Estado debe ser capaz de desarrollar acciones tendientes a mejorar el nivel de reclutamiento, am­pliando su oferta a concursos, mejorando la selección y otorgando mayor preponderancia a los postulantes, tanto que se hayan desempeñado en el sector público, como a aquellos profesionales que cuenten con formación en Administración Pública en pre y postgrado.

Respecto del factor salarial, el director de la Escuela de Administración Pública de la Facultad de Gobierno de la Uni­versidad Central plantea que nuestro país tiene como problema relevante la mala distribución de la riqueza y las desigual­dades salariales, por lo que “el Estado debe ofrecer remuneraciones competitivas permitiendo atraer buenos profesionales para el sector público”.

En este sentido, precisa que el prome­dio de remuneraciones en el sector público es superior al privado en 41% (encuesta suplementaria de ingresos 2016, INE).

“La cifra anterior podría ser auspi­ciosa, pero el problema es que el nivel de remuneraciones del sector privado es muy bajo en los niveles profesionales y

operativos. Donde el sector privado supera con creces y de manera evidente es en los cargos directivos. Es decir, entre mayor responsabilidad tenga el cargo, menor es la diferencia y en cargos directivos esa diferencia gira a favor del sector privado. Por ello se debe evaluar la manera de retener a los cuadros directivos del sector público”, asevera.

Para Alfonso Ochoa, country manager DNA Human Capital, la forma de atraer profesionales competitivos al Estado es ofrecer un desafio interesante.

“Es complejo que el Estado pueda competir en términos salariales con la em­presa privada, por lo que su propuesta de valor debe ir por proyectos, desafios o un sentido de bien mayor. La mayor eficien­cia se hará patente si el profesional logra adaptarse a los procesos internos de los organismos gubernamentales, que tienden a tener mayores niveles de burocracia y a un estilo de liderazgo que logre motivar al cliente interno”, explica.

Perfeccionamiento necesario y permanente.

El presidente ejecutivo de IT Hunter, Benjamín Toselli, advierte que una de las vías para contar con profesionales mejor preparados consiste en establecer políticas permanentes de capacitación que beneficien a dichos funcionarios.

“Estas deben ser claras y tnotivantes, como -por ejemplo- tener la posibilidad de hacer un magíster financiado por el Estado. De esta manera, sus conoci­mientos estarán actualizados y podrán desarrollar ciertas habilidades requeridas para tener un desempeño eficiente y eficaz en el tiempo”, señala.

Mientras que el country manager DNA Human Capital, Alfonso Ochoa, señala que la especialización y capa­citación son muy valorados por los colaboradores, ya que “habla de un compromiso a largo plazo por parte del empleador con su desarrollo, lo que lleva a que el profesional sea más valorado y, por ende, mejore sus índices de productividad y eficiencia”.

A su juicio, para atraer al mejor capital humano el Estado, además de ser más competitivo en el tema salarial, debe mejorar en desarrollo profesional por me­ritocracia y ofrecer desafíos interesantes para que los profesionales más preparados quieran dejar el mundo privado e irse al sector público.

Perfil: vocación y experiencia

La excelencia es -a juicio del vice­decano de la Facultad de Gobierno de la UDD, Rodrigo Arellano- fundamental para quienes buscan integrarse al Estado en cargos directivos.

“Y da la impresión, más allá de algu­nas excepciones, de que los mecanismos para resguardar ello están presentes, pero ciertamente la función pública requiere algo de vocación, entender que depende de ellos el bienestar de un país, y este factor es más dificil de medir. La mezcla de estos dos elementos es fundamental para determinar aquellos profesionales más adecuados”, asevera.

Para Benjamín Toselli, presidente ejecutivo de IT Hunter, quienes se incor­poran al mundo público deben -en primer lugar- tener “amplia experiencia en el área o ámbito en el cual se van a desem­peñar. En segundo lugar, deben ideal­mente contar con estudios o cursos de perfeccionamiento en administración y/o gestión. Si estamos hablando de un cargo de jefatura, el profesional tiene que poseer un buen manejo de grupo, liderazgo y habilidades de comunicación, entre otras capacidades”.

Tener conocimientos del sector públi­co en términos de su dinámica, dimensio­nes y leyes que lo rigen son primordiales para trabajar en él, señala el director de la Escuela de Administración Pública de la Facultad de Gobierno de la U. Central, Rafael Pizarro.

“Esto, sin duda, ahorra muchos pro­blemas y costos que se suscitan al instante del ingreso en la administración pública. Además, deben entender la instituciona­lidad del sector público, funciones de los distintos estamentos, órganos e institucio­nes, permitiendo entender sinérgicamente al Estado”, precisa.

Igual de relevante son -señala Piza­rro- las competencias para el trabajo en equipo, la capacidad de entendimiento, de generar acuerdos y alianzas estratégicas con los diversos actores intra y extra or­ganizacionales que permiten anticipar una acción profesional eficaz y eficiente en la gestión pública.

“Así también, los profesionales del sector público deben establecer una visión institucional, es decir, lograr desarrollar acciones que permitan que sean las orga­nizaciones las que consigan sus objeti­vos, haciendo énfasis en el aprendizaje institucional, en definitiva despersonalizar la gestión pasando a una realmente institu­cional. Por tanto, el perfil debe ser: cona cimiento del ámbito público, capacidad de acuerdo y trabajo en equipo, innovación y visión institucional”, agrega.

Fuente: LaSegunda